Скриени трошоци во хотелското работење: Каде навистина исчезнува профитот?

Хотелското работење на прв поглед изгледа едноставно: хотелот продава соби, храна, пијалаци и дополнителни услуги, а разликата меѓу приходите и трошоците треба да претставува профит.

Но, во реалноста, најголемиот проблем често не се високите трошоци што менаџментот ги гледа секој месец, туку скриените трошоци – оние што поединечно изгледаат мали, но кога ќе се соберат, можат сериозно да ја намалат профитабилноста на хотелот.

Хотел може да има добра пополнетост, висока просечна цена на соба и раст на приходите, а сепак на крајот на годината да има многу помал профит од очекуваниот.

Причината често лежи токму во трошоците што не се следат доволно внимателно.

Што се скриени трошоци?

Скриените трошоци се расходи, загуби и неефикасности кои не се секогаш директно видливи во финансиските извештаи или не се поврзуваат со конкретна оперативна одлука.

Тие можат да бидат:

• непотребна потрошувачка на енергија;
• прекумерна потрошувачка на вода;
• отпад од храна;
• кражба или исчезнување на материјали;
• прекумерна потрошувачка на хотелска козметика;
• лошо планирање на работната сила;
• непотребни прекувремени часови;
• грешки при набавките;
• ниска продуктивност на вработените;
• неискористени соби поради оперативни пропусти;
• откажувања и „no-show“ резервации;
• прекумерни попусти;
• високи провизии кон онлајн туристички агенции;
• непланирани поправки;
• лошо одржување;
• бесплатни услуги кои никој не следи;
• грешки во наплатата;
• лоша контрола на залихите;
• незадоволни гости и компензации;
• негативни оценки кои влијаат врз идните резервации.

Најопасно е што многу од овие трошоци не изгледаат значајно кога се гледаат поединечно.

Но хотелот не губи пари од една голема грешка.

Често губи пари од стотици мали грешки кои се повторуваат секој ден.

1. Енергијата – трошок кој хотелот често го плаќа без да го контролира

Енергијата е еден од најзначајните оперативни трошоци во хотелското работење.

Но, проблемот не е само цената на електричната енергија.

Проблемот е неефикасната потрошувачка.

Соба која е празна, а клима-уредот работи цел ден, претставува директен непотребен трошок.

Исто така:

• осветлување на празни простории;
• греење на неискористени простори;
• лоша изолација;
• неисправни термостати;
• стара климатизација;
• неправилно подесени температури;
• отворени прозорци додека работи климатизацијата;
• непотребно загревање на вода;
• опрема која работи 24 часа иако не е потребно.

Секој од овие примери можеби изгледа незначително.

Но, хотелот не управува со една соба.

Управува со десетици или стотици соби, ресторани, кујни, ходници, конференциски сали, базени, спа-центри, магацини и други простории.

Затоа малата неефикасност се претвора во голем годишен трошок.

Прашањето не треба да биде само „Колкава е сметката за струја?“

Вистинското прашање е:

„Колку од потрошената енергија навистина создаде вредност за гостинот?“

2. Потрошувачката на вода – невидлив трошок со голем потенцијал

Хотелот троши вода насекаде:

• во собите;
• во бањите;
• во кујната;
• во пералната;
• во базените;
• во системите за греење;
• при чистење;
• при одржување на објектот;
• во градините и надворешните површини.

Протекување на еден водоводен систем можеби нема веднаш да биде забележано.

Но ако проблемот трае недели или месеци, хотелот плаќа вода која никогаш не била употребена за создавање услуга.

Уште поголем проблем е кога потрошувачката на вода не се следи по оддели.

Ако менаџментот знае само колку изнесува вкупната сметка, но не знае колку вода троши пералната, кујната, базенот или собите, многу тешко може да открие каде се создава проблемот.

3. Храната – еден од најголемите извори на скриени загуби

Во хотелскиот ресторан трошокот за храна обично се следи преку процентот на трошок на храна во однос на приходот.

Но и тука постојат многу скриени загуби.

На пример:

• премногу големи залихи;
• истекување на рокот;
• неправилно складирање;
• прекумерни порции;
• лошо планирање на менијата;
• отпад при подготовка;
• неискористени остатоци;
• лошо следење на магацинот;
• разлики меѓу нормативот и реалната потрошувачка;
• кражба;
• неправилно евидентирање;
• купување производи кои реално не се потребни.

Особено опасен е food waste, односно отпадот од храна.

Хотелот прво ја купува храната.

Потоа плаќа за нејзино складирање.

Потоа плаќа вработени кои ја подготвуваат.

Потоа плаќа енергија за нејзино готвење и чување.

И на крајот – храната завршува во отпад.

Тоа значи дека хотелот не губи само вредноста на храната.

Губи и дел од сите останати ресурси вложени во неа.

4. „Бесплатните“ услуги не се бесплатни

Во хотелското работење постои една опасна навика:

„Да му дадеме на гостинот бесплатно.“

Дополнително кафе.

Upgrade на соба.

Бесплатен трансфер.

Бесплатен паркинг.

Дополнителен појадок.

Бесплатна услуга.

До одреден степен, ваквите активности можат да бидат одлична алатка за градење лојалност.

Но проблемот се јавува кога никој не ја пресметува нивната реална цена.

Ако хотелот редовно дава бесплатни услуги, тие треба да се третираат како дел од трошокот на стекнување или задржување на гостинот.

Инаку менаџментот добива лажна слика дека одреден сегмент е профитабилен.

5. OTA провизиите – трошок кој лесно се занемарува

Онлајн туристичките агенции, или OTA (Online Travel Agencies – онлајн туристички агенции), се важен канал за продажба на хотелите.

Но продажбата преку нив има цена.

Хотелот не треба да гледа само: „Продадов соба за 150 евра.“

Треба да праша: „Колку реално останаа за хотелот?“

Од приходот може да се одземат:

• провизија;
• даноци;
• трошоци поврзани со плаќањето;
• попусти;
• loyalty-програми;
• специјални понуди;
• дополнителни маркетинг трошоци.

Затоа ADR (Average Daily Rate – просечна дневна цена на продадена соба) сам по себе не е доволен показател.

Многу поважно е да се следи нето приходот по канал.

Хотелот може да има висока цена на собата, но низ одреден продажен канал да задржи значително помал износ.

6. Празната соба не е единствениот проблем

Најчесто кога се зборува за неискористен капацитет се мисли на празна соба.

Но постои и друг вид загуба:

соба која можела да биде продадена поскапо.

Ако хотелот има ограничен број соби и во период со висока побарувачка продава прерано по ниска цена, можеби формално има 100% пополнетост.

Но тоа не значи дека ја максимизирал заработката.

Ова е проблем на Revenue Management – управување со приходите.

Хотелот мора да знае:

• кога побарувачката расте;
• кој тип гости резервира;
• колку однапред резервира;
• која цена е прифатлива;
• кога треба да се зголеми цената;
• кога треба да се затворат попустите;
• кога треба да се ограничи евтината тарифа.

100% пополнетост не секогаш значи максимален профит.

7. Работната сила – најголемиот трошок што може да стане најголемата неефикасност

Луѓето се најважниот ресурс во хотелот.

Но истовремено, трошокот за работна сила е еден од најголемите расходи.

Проблемот не е само колку хотелот плаќа за вработените.

Прашањето е: Колку продуктивност добива хотелот за тој трошок?

Пример:

Ако хотелот има премногу вработени во период со ниска пополнетост, трошокот расте.

Ако има премалку вработени во период со висока пополнетост, се појавуваат:

• прекувремена работа;
• замор;
• грешки;
• пад на квалитетот;
• поплаки;
• побавно сервисирање;
• поголем turnover;
• дополнителни трошоци за регрутација и обука.

Затоа целта не треба да биде: „Да имаме што помал број вработени.“

Туку: „Да имаме оптимален број вработени во вистинско време.“

8. Скриениот трошок на лошо распоредување

Еден од најчестите проблеми е погрешното планирање на работните смени.

На пример, хотелот може да има доволно вработени во понеделник, а недоволно во сабота.

Резултатот е парадоксален:

еден ден хотелот плаќа непотребен капацитет, а друг ден плаќа прекувремена работа и трпи пад на квалитетот.

Добриот распоред треба да се базира на:

• број на гости;
• број на пристигнувања;
• број на заминувања;
• број на соби за чистење;
• очекуван приход;
• ресторанска активност;
• конференции и настани;
• сезоналност;
• историски податоци.

9. Трошокот на флуктуацијата на вработените

Employee turnover, односно честа промена на вработени, е еден од најчесто потценетите трошоци во хотелската индустрија.

Кога вработен си заминува, хотелот не губи само работник.

Тој губи:

• време за селекција;
• време за интервјуа;
• административна работа;
• обука;
• време на менаџерите;
• продуктивност;
• знаење;
• искуство;
• квалитет на услугата.

Новиот вработен можеби ќе биде формално обучен за неколку недели.

Но вистинската продуктивност може да се достигне многу подоцна.

Затоа лошата организациска култура може индиректно да биде многу скап трошок.

10. Набавките – каде малите разлики стануваат големи суми

Хотелите купуваат огромен број производи:

• храна;
• пијалаци;
• хемиски средства;
• текстил;
• козметика;
• канцелариски материјал;
• резервни делови;
• опрема;
• мебел;
• технички материјали.

Ако секоја набавка се прави без анализа, хотелот може да плаќа повеќе од потребното.

Проблемот може да биде:

• купување од погрешен добавувач;
• недостаток на конкурентни понуди;
• преголеми количини;
• итни набавки;
• недоволно преговарање;
• неконтролирани спецификации;
• различни цени за исти производи;
• набавки без централна контрола.

Многу хотели се фокусираат на тоа да добијат „добра цена“.

Но професионалниот procurement треба да гледа вкупен трошок, а не само набавна цена.

11. Магацинот може да биде извор на тивки загуби

Залихата е пари.

Секој производ што стои во магацин е капитал кој хотелот веќе го платил, но сè уште не го претворил во приход.

Преголемата залиха носи:

• врзан капитал;
• ризик од истекување;
• оштетување;
• кражба;
• застарување;
• просторни трошоци.

Од друга страна, премалата залиха може да предизвика итни и поскапи набавки.

Затоа хотелот мора да најде баланс помеѓу: availability – достапност и inventory cost – трошок на залиха.

12. Одржувањето – „ќе го поправиме кога ќе се расипе“ е скапа стратегија

Многу хотели практикуваат реактивно одржување.

Нешто ќе се расипе → се повикува сервис → се плаќа поправка.

Но превентивното одржување често е многу поевтино.

Редовната контрола може да спречи:

• дефект на климатизација;
• протекување;
• дефект на лифт;
• проблеми со топла вода;
• дефект на опрема во кујна;
• оштетување на мебел;
• поголеми градежни интервенции.

Особено важно е што дефектот во хотелот не создава само трошок за поправка.

Може да создаде и изгубен приход.

Ако поради дефект хотелот не може да ја продава собата, хотелот губи двапати:

1. плаќа поправка;
2. губи потенцијален приход.

13. Поплаките на гостите имаат финансиска цена

Незадоволниот гостин не е само репутациски проблем.

Тој може да биде директен финансиски трошок.

Хотелот може да даде:

• refund;
• discount;
• бесплатна услуга;
• бесплатна ноќ;
• upgrade;
• ваучер.

Но постои и долгорочен трошок.

Негативната рецензија може да влијае врз одлуката на идните гости.

Затоа квалитетот не треба да се гледа само како оперативен стандард.

Квалитетот е финансиска категорија.

14. Крадењето и злоупотребите

Ова е чувствителна тема, но хотелскиот менаџмент не смее да ја игнорира.

Загубите можат да се појават кај:

• храна;
• пијалаци;
• текстил;
• козметика;
• гориво;
• материјали;
• готовина;
• магацин;
• набавки.

Не секогаш станува збор за намерна кражба.

Може да има и:

• погрешно евидентирање;
• ненамерно земање;
• неправилно издавање;
• неусогласени залихи;
• грешки во системот.

Затоа контролата не треба да се базира само на доверба.

Добриот систем не претпоставува дека сите ќе крадат. Добриот систем едноставно овозможува секоја трансакција да биде проверлива.

15. Технологијата може да биде и трошок

Хотелите инвестираат во:

• PMS (Property Management System – систем за управување со хотелот);
• POS (Point of Sale – систем за продажба);
• Channel Manager – систем за управување со продажните канали;
• системи за Revenue Management;
• апликации;
• дигитални брави;
• Wi-Fi;
• телевизиски системи;
• безбедносни системи.

Но и технологијата има скриени трошоци:

• лиценци;
• претплати;
• одржување;
• интеграции;
• дополнителни модули;
• обука;
• техничка поддршка.

Хотелот треба редовно да проверува: „Дали оваа технологија создава вредност поголема од својот трошок?“

16. Административната неефикасност

Времето на менаџерите и вработените исто така има цена.

Ако менаџер поминува три часа дневно во рачно внесување податоци кои можат да се автоматизираат, хотелот плаќа за тоа време.

Ако истата информација се внесува во три различни системи, постои и ризик од грешка.

Ако извештаите се прават рачно, менаџментот добива информации со задоцнување.

Во современ хотел:  информацијата треба да биде брза, точна и употреблива за одлука.

17. Попустите можат да бидат многу поскапи отколку што изгледаат

Попустот од 10% изгледа како мала одлука.

Но ако маржата е ниска, ефектот може да биде значителен.

Хотелот не треба да праша само:  „Колку дополнителни соби ќе продадеме со попустот?“

Треба да праша: Колку од тие гости би купиле и без попуст?“

Ако хотелот дава попуст на гостин кој и онака би резервирал, тогаш попустот не создал дополнителен приход.

Само ја намалил маржата.

18. Бесплатниот доручек и другите inclusions имаат реална цена

Во маркетингот често се користат:

• бесплатен појадок;
• бесплатен паркинг;
• бесплатен Wi-Fi;
• бесплатен трансфер;
• welcome drink;
• spa access.

Но ништо од ова не е навистина бесплатно.

Сето тоа има оперативен трошок.

Затоа хотелот треба да го пресметува Total Cost per Guest – вкупниот трошок по гостин, а не само цената на собата.

19. Најопасниот скриен трошок: лошото донесување одлуки

Можеби најскапиот скриен трошок во хотелот не е струјата, водата или храната.

Тоа е лошата одлука.

Погрешна цена.

Погрешна набавка.

Погрешен број вработени.

Погрешна инвестиција.

Погрешен договор со добавувач.

Погрешен канал за продажба.

Погрешно позиционирање.

Погрешен момент за промоција.

Погрешна проценка на побарувачката.

Една погрешна менаџерска одлука може да создаде поголема загуба од илјадници мали оперативни трошоци.

Затоа хотелскиот менаџмент не треба само да ги следи бројките.

Треба да разбере зошто бројките се такви какви што се.

Како да се откријат скриените трошоци?

Првиот чекор е да престанеме да гледаме само на вкупните трошоци.

На пример:

„Трошокот за електрична енергија е 5.000 евра месечно.“

Оваа информација сама по себе не е доволна.

Треба да знаеме:

• колку е потрошено по соба;
• колку е потрошено по гостин;
• колку во празни соби;
• колку во кујната;
• колку во пералната;
• колку во јавните простории;
• како се менува потрошувачката според сезоната.

Истото важи за сите категории.

KPI – мерењето што менаџментот мора да го следи

KPI (Key Performance Indicators – клучни показатели на успешност) треба да бидат поврзани не само со приходите, туку и со трошоците.

Некои од најважните показатели се:

За собите

• Occupancy – пополнетост;
• ADR – просечна дневна цена;
• RevPAR (Revenue per Available Room – приход по расположлива соба);
• приход по продажен канал;
• нето приход по соба;
• трошок по продадена соба.

За храна и пијалаци

• Food Cost %;
• Beverage Cost %;
• отпад од храна;
• просечна сметка;
• приход по гостин;
• разлика меѓу норматив и реална потрошувачка.

За човечки ресурси

• Labor Cost %;
• приход по вработен;
• продуктивност по работен час;
• прекувремени часови;
• turnover.

За енергија

• потрошувачка по соба;
• потрошувачка по гостин;
• трошок по квадратен метар;
• потрошувачка според пополнетост.

За набавки

• просечна набавна цена;
• вредност на залихите;
• обртот на залихите;
• отпишана стока;
• разлики при попис.

Скриениот трошок треба да стане видлив

Хотелот не може да управува со нешто што не го мери.

Затоа е потребно секој оддел да има јасни показатели.

На пример:

Housekeeping

Не е доволно да се каже: „Собите се исчистени.“

Треба да се следи:

• колку соби по вработен;
• колку минути по соба;
• потрошувачка на хемија;
• потрошувачка на текстил;
• број на рекламации;
• повторно чистење;
• трошок по продадена соба.

Кујна

Не е доволно: „Имаме добар ресторан.“

Треба да се знае:

• food cost;
• отпад;
• потрошувачка по јадење;
• разлика меѓу норматив и реална потрошувачка;
• продуктивност;
• просечна сметка.

Front Office

Не е доволно: „Имаме добра пополнетост.“

Треба да се следи:

• приход по канал;
• провизија;
• upselling;
• upgrade;
• cancellations;
• no-show;
• директни резервации.

Не секој трошок треба да се намалува

Ова е многу важно.

Cost cutting, односно намалување на трошоците, не е секогаш решение.

Хотелот може да заштеди со:

• помал број вработени;
• поевтини производи;
• поевтина козметика;
• поевтина храна;
• поретко одржување;
• помалку обука.

Но што ќе се случи потоа?

Квалитетот може да падне.

Гостите ќе бидат понезадоволни.

Ќе има повеќе поплаки.

Ќе се зголеми turnover-от.

Ќе паднат оценките.

Ќе се намали просечната цена.

И хотелот на крајот може да изгуби повеќе отколку што заштедил.

Затоа целта не треба да биде: „Како да потрошиме помалку?“

Туку: „Како да создадеме поголема вредност со секое потрошено евро?“

Разликата меѓу штедење и ефикасност

Штедењето значи да потрошиш помалку.

Ефикасноста значи да добиеш повеќе со истите ресурси.

На пример:

Хотелот може да ја намали потрошувачката на средства за чистење.

Тоа е штедење.

Но ако истовремено собите станат полошо исчистени, хотелот можеби изгубил повеќе преку незадоволни гости.

Многу подобар пристап е:

правилна количина + правилен производ + правилна процедура + контрола.

Тоа е ефикасност.

Како би изгледал систем за контрола на скриените трошоци?

Хотелот може да воведе месечен Hidden Cost Audit – анализа на скриени трошоци.

Секој месец треба да се анализираат најмалку:

1. Енергија
2. Вода
3. Храна
4. Пијалаци
5. Работна сила
6. Прекувремена работа
7. OTA провизии
8. Попусти
9. Бесплатни услуги
10. Отпад
11. Залихи
12. Кражби и разлики
13. Одржување
14. Рекламации
15. Компензации
16. Технологија
17. Набавки
18. Маркетинг
19. Финансиски трошоци
20. Изгубен приход поради оперативни проблеми.

После тоа, секој трошок треба да се категоризира:

Неопходен трошок

Оптимизабилен трошок

Непотребен трошок

Скриена загуба

Токму последната категорија е најинтересна за менаџментот.

Одговорноста не е само кај финансискиот директор

Честа грешка е скриените трошоци да се сметаат за проблем на Finance Department – финансискиот оддел.

Во реалноста, тие се проблем на целата организација.

General Manager – генералниот менаџер, треба да ги разбира.

Front Office треба да ги разбира.

Housekeeping треба да ги разбира.

F&B треба да ги разбира.

Maintenance треба да ги разбира.

HR треба да ги разбира.

Procurement треба да ги разбира.

Секој вработен треба да разбере дека ресурсите на хотелот имаат цена.

Оставено светло.

Непотребно пуштена вода.

Фрлена храна.

Скршен инвентар.

Непотребно печатење.

Погрешна набавка.

Непотребно прекувремено работење.

Сето тоа е дел од профитабилноста на хотелот.

Најдобриот хотел не е оној со најниски трошоци

Најдобар е хотелот кој најдобро ги контролира трошоците во однос на вредноста што ја создава.

Хотел со ниски трошоци и низок квалитет не е успешен хотел.

Хотел со високи трошоци и високи приходи исто така не мора да биде успешен.

Вистински успешен хотел е оној кој има:

контролирани трошоци + висока продуктивност + квалитетна услуга + оптимални приходи + задоволни гости.

Заклучок: Профитот не се создава само со продажба

Во хотелската индустрија често се зборува за тоа како да се продадат повеќе соби.

Но можеби поважното прашање е:

Колку од приходот што го создадовме навистина останува како профит?

Хотел може да има одлична сезона, висока пополнетост и рекордни приходи.

Но ако истовремено:

• троши премногу енергија;
• фрла храна;
• има висока флуктуација на вработени;
• плаќа непотребни провизии;
• прави лоши набавки;
• има преголеми залихи;
• не ги контролира попустите;
• има скапи дефекти;
• дава премногу бесплатни услуги;
• има лоша продуктивност;

тогаш растот на приходите може да биде само раст на прометот, а не раст на профитот.

Затоа современиот хотелски менаџмент мора да премине од прашањето: „Колку заработивме?“

кон многу поважното прашање: „Колку ни остана – и каде ги изгубивме парите?“

Токму таму се наоѓаат скриените трошоци.

А хотелот што ќе научи да ги открива, мери и контролира, не мора секогаш да продава повеќе за да заработува повеќе.

Понекогаш најбрзиот пат до поголем профит не е да се зголеми приходот – туку да се престане со непотребното губење на приходот што веќе го имаме.